回忆张家界市农行的筹建和发展（二）

    金融改革
    农业银行随着国家经济体制改革的推行，特别是1993年以来，金融体制改革步伐不断加快。1996年末，农业银行的职能由原一身三任（经营性业务、政策性业务、领导和管理农村信用社）分离而变为三足鼎立（农业发展银行、农村信用社、农业银行）o同时，农业银行职能分离以后、经营方式及经营管理等方面都进行了一些重大的调整和改革。改革使农业银行产生了活力，业务得到了发展，使其更好地为地方经济建设服务。
    (1)农业发展银行分设。1994年我行根据全国金融工作会议精神和上级行的具体部署，对经营的政策性业务分离作了大量的工作。首先是按照国家界定的政策性业务范围，开展资产分布、资产数量、资产结构等方面的普查清理；其次是根据清理情况，进一步的对债权债务进行核查落实，并处理了一些具体问题；第三，按照人民银行要求，整理统计上报各种资料，并在人民银行的指导下于同年5月作了业务试划转和试运行。经过一个月的试运行，于6月末正式办理了政策性业务划转工作。农业银行向农业发展银行划转存款358万元。划转贷款16980万元，从其他行代为接受划转存款290万元，贷款4582万元。农业银行为代理好农业发展银行的业务，在市、县（区）两级行设立了代理办公室，营业机构设立了代理专柜或兼柜，并配备了信贷、会计管理人员，全行从事代理业务的人员共44名（含兼职），确保代理业务能按照农发两总行的代理协议正常运行。代理期间，农业银行从支持地方经济大局出发，视代理业务为自营业务，在争取中央扶贫贴息贷款，农业综合开发性贷款，筹借农副产品收购资金，支持粮油加工企业，加强资金调剂和监控监管等方面付出了辛勤的劳动，为农业发展银行的分设创造了较好的发展基础。
    1996年我行根据湖南省农村金融体制改革领导小组(96)发字第8号《关于增设中国农业发展银行湖南省分支机构实施意见的通知》和中国人民银行银发( 1996) 388号《关于中国农业银行代理中国农业发展银行业务交接办法的通知》的具体要求，在市金融体制改革领导小组的具体领导下，积极主动的参与并实施了市农业发展银行的分设工作。从12月25日开始至31日，将代理业务全部划转给市农业发展银行。划转存款余额3044万元，贷款余额46451万元。并调配干部76名，其中副科级以上干部13名，划拨财产价值计264.53万元。欧志杰行长在发行分设的过程中，认真贯彻落实有关文件精神，带领党组一班人，始终本着讲大局、讲团结、讲支持、讲理解的原则，使分设工作进展顺利，为农业发展银行分设后正常运行创造了较好的条件。
    (2)农村信用社脱离行政隶属关系。农村信用社在农业银行的领导和管理之下，全方位的得到一定的发展。但由于农村信用社属集体金融组织，实行“自主经营，独立核算，自负盈亏”的管理核算的体制，长期在国家专业银行的领导和管理下，其发展必然要受到一定程度的制约。因而，农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系，这是改革的必然趋势。
    农业银行为农村信用社改革曾作过多次的调查和研究，意在如何创造条件使农村信用社与农业银行顺利的脱离行政隶属关系。在这方面，我们采取了6条措施，促进改革的发展。一是松绑放权，强化联社。1994年把对基层信用社的管理权下放到县（区）联社，撤销了县（区）支行设立的信用合作股，进一步明确了县（区）联社管理信用社的地位、职能和作用；二是加强县（区）联社班子建设，完善联社职能机构；三是改善领导方法，实行宏观指导；四是充实信任合作管理科管理人员，加强对县（区）联社各项工作的督办力度，促其宏观计划的完成；五是加强信用社职工培训，全面提高队伍素质；六是加强基础设施建设，为工作、生活创造必要的运行条件。
    经过两年的努力，农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系的条件已基本具备。我行按照1996年8月28日国务院农村金融体制改革部际协调小组下发的农金改( 1996)2号《关于印发农村信用社与中国农业银行脱离行政隶属关系实施方案的通知》和1996年9月28日湖南省农村金融体制改革领导小组下发的湘农金改(1996)6号《关于印发湖南省农村信用社与农业银行脱离财产资金清理划转的通知》的精神，在市农村金融体制改革领导小组的领导下，于1996年12月8日将原市农业银行信用合作管理科人员成建制划转，财产和资金亦同时清理划转。1996年12月9日湖南省农村金融体制改革领导小组统一宣布全省农村信用社与农业银行正式脱离行政隶属关系。
    (3)农业银行商业化逐步实施。农业银行经过“一分一脱”的改革后，如何深化自身的改革呢？目前已实施了以下改革措施：
    转变观念，依法经营。改革能否顺利进行，关键是思想观念的转变。因此，首要的任务是教育全行职工加深对金融体制改革必要性的认识。金融体制改革的核心和重点是把国家的专业银行转化为国有商业银行。农村金融体制改革就是建立起社会主义市场经济体制需要的政策性银行，商业银行，农村合作金融组织三者并存的农村金融体系。农业银行向国有商业化银行转轨是实现农村金融改革总体目标和实现企业化管理的目标要求，同时，也是农业银行向商业银行转轨适应金融国际化的，把农业银行办成国际性大银行的需要。商业化的农业银行改革的目标取向是实行自主经营、自负盈亏、自担风险、资金自求平衡，自我约束和自我发展的经营机制。要真正的以业务经营为中心，以追求最大的利润和市场份额为经营目标。同时，农业银行在向商业银行转轨的实际中，必须遵照国家的有关法律、法规，特别是要严肃执行《中国人民银行法》、《商业银行法》等金融法规，依法经营。为此，全行采取了多种不同的形式加强了这方面的教育，促其思想观念的转变0 1995年8月在张家界森林公园支行召开了全行副科级以上干部会议，会议内容组织学习《中国人民银行法》、《商业银行法》、会议联系我行的实际，提出了坚定不移地实现工作重点转移，毫不动摇地实现效益攻坚计划，脚踏实地的落实攻坚措施，满怀信心地迎接新的挑战。这就是要求认清向商业银行转轨的新形势，改革的重要性和紧迫性。从思想上转变与商业银行要求不相符合的思想观念。从而，坚持稳健经营方针，树立质量效益第一观念，强化贷款风险防范意识，提高对商业银行一级法人体制的认识，切实把工作重心转移到加强经营管理，提高经营效益上来。这次会议，使农业银行向商业银行转轨从思想上，经营管理和经营方式上迈开了实质性的一步。
    精简机构，分类指导。1993年以来，我行在深入调查和论证分析的基础上，本着有利于支持地方经济建设，提高社会经济效益，有利于发挥农业银行商业化运行优势，提供优质服务的原则，对那些低效、无效网点采取了撤、并、迁的办法，至1996年末，共撤掉网点22个，迁址网点7个，打破了机构网点行政化的设置模式。同时，对所辖7个支行级单位，按资产状况，经营状况，采取了区别情况，分类指导的管理办法，在计划信贷，财务管理，经营目标，机构设置方面分别提出了不同的要求，改变了“一刀切…齐步走”的工作模式。市分行机关也由单一的管理型向管理经营性转轨迈进。
    以人为本，完善机制。改革劳动人事管理制度，建立内部激励机制，是深化改革的关键所在。1994年全行实行了岗位轮换，干部交流。33名副科级以上中层干部由任命制改为聘任制。市行机关，县（区）支行副科以上干部有21名进行了纵横交流0 16名新人行干部实行了合同聘任制。此后，在逐步总结经验教训的前提下，不断进行探索，以增强危机感强化事业性，增强责任感调动积极性为目的进行劳动人事管理制度的完善，为1997年全行实行行长负责制下的全员合同制奠定了基础。
    目标考核，工效挂钩。1995年以来，全行实行了经营目标百分考核制。考核的重要指标即：利润、业务管理费、活期存款增长率、经营成本率、不良贷款占用率、利息收回率、固定资产净增额等。这些指标与个人工资部分40%挂钩（即称之为效益工资），年终按照各项指标的完成情况，依据各项指标所占比分进行计算，综合积分，稽核审定，奖惩兑现。这种办法，把经营效益与个人所得紧紧的连在一起，从分配制度上打破了“铁饭碗”，拉开了分配档次，体现了农业银行向商业银行转轨在分配制度上的改革。
    立足发展，强化管理。一是稳健经营。1993年、1994年在信贷计划的管理上，实施了限额与比例相结合，以限额为主的控制办法，制约信贷规模无序扩张，1995年以来，逐步实施推行资产负债比例管理，进一步加大了控制力度，真正做到量力而行、有效运行，从根本上逐步解决超负荷运行问题，使业务发展步人良性循环。二是优化增量。1995年以来对贷款增量部分强化了管理，并制定了“贷款增量管理办法”，使其有章可循，违章必惩。特别是对资产风险加强了防范措施。三是攻坚挖潜。着眼内部活力、组织力量攻坚，采取行政的、经济的、法律的手段依法清收到、逾期贷款，治理资产散乱差状况，盘活存量，加强周转提高效益0 1996年5月市分行机关抽出22名干部，由行长欧志杰率领，赴慈利支行与该行干部职工一道开展攻坚，奋战一月，收回贷款本息509万元，盘活贷款568万元。集中力量攻坚的工作已连续开展两年，成效显著。四是强化监管。农业银行实行了一级法人（总行）的管理体制，逐级实行了授权制。我行按照授予管理权限，依法规范经营，按照商业银行要求完善各种管理制度，加强经营核算，搞好自身监控稽核，积极推行等级行管理办法，使改革不断引向深入。